曾鸣:战略思考的关键要素

今天我只是个教授,从一个相对客观的角度来跟大家分享一下,就阿里作为一个案例,我们积累了哪些经验?企业之道,讲到最简单就两个字。曾鸣:战略思考的关键要素

然后你能吸引更好的人,更好的人来了你能做更大的事情,这个本身就是一个螺旋上升的过程,这也是为什么一个企业内部一定会有新旧的矛盾,因为你不可能有一步的人才到位的人生是一个动态的平衡,但这个讲完了,我又要讲一个就是说冲突的这个话就说如果有可能能。

超前配备肯定是有好处的,这个超前配备不是靠钱吸引来的,是靠的确是靠使命跟愿景吸引来的,就说你这这个中间就说,马云能够很早姓蔡崇信,然后后来吸引我啊,位置啊这批人来,就的确是因为这个事情本身特别的有意义,然后马云是真正相信这些。曾鸣:战略思考的关键要素

而且我们也相信这个事情,然后大家才能走到一起来,使命,愿景,价值观这个东西的确是吸引人的关键,你如果要想,在你原来的在你格局没到靠钱靠事吸引不了人的时候,只有靠理想,所以我想跟他讲的第1点呢就是战略,是基于你对未来的判断,所以愿景是你战略制定的钱。

问题,愿景错了,战略一定错了,第2个呢,我怎么形成愿景,我怎样才能够比别人愿景这个更好一点,有方法,但是没有捷径,因为都是常识说穿了都是常识,就让大家去找武林秘籍也好,佛法修行的这个口诀也好找到最后会发现都是常识,那愿景怎么去做?第1个你一定要在最前沿。

你要想看清未来,你就得在最前沿去游泳,你只有在最前沿才能有对未来的愿景要原解决,你不在那里头游泳的话,你连第1线都不在的话,你就感受不到未来,春江水暖鸭先知也得在水里头泡着你才能感受得到。

制定什么战略那么这个当时有很多种的选择,淘宝无线化肯定是个选择,就是我们一定要做好无线互联网时代的电子商务,这个比淘宝无线的话要难,但是这个也是一定要做的,这两个都做完了以后,那移动互联网这个大饼我们要不要去切,这个当然前提是有使命在里面也有你。

你说你要什么?我们说要在移动互联网里面占据持续的影响力,我们还是要影响力,那么剩下的选择就是做什么,那么我们当时选择了做操作系统,一个非常艰难的选择到今天都还没有完全走出来,但是为什么选操作系统,因为我们当时并看看我们对未来看的没那么清楚,谁也说不清楚未来到底会变成什么样子,那时候移动互联网也刚刚开始。

不要讲现在的什么ot啊人工智能啊,这些都没有就说,就是移动互联网刚刚开始的时候,那么我们怎么做判断,我看不清楚未来,但是我能看到1点这个行业最牛的两家公司,就是控制了操作系统的公司,那我如果不参加操作系统的这个游戏,我不在最前沿的话,我只能是跟随者将来这个行业。曾鸣:战略思考的关键要素

那是什么样我都没办法去感知,我只能是别人定了游戏规则和参与,所以我们说一定要跟上这一步,再跟不上后面就步步跟不上,所以是咬着牙硬切到操作系统中间有非常非常多的艰难跟这个曲折,但是做了两年,唉,突然发现,有了这个东西以后你可以做智能家居,你可以做电动汽车这个自动汽车,你可以做,因为所有的东西。

都有一个把硬件跟软件软件跟服务串起来的那个界面,那个界面就是EOS,所以你如果不懂操作系统,你就没有办法对产业链进行布局,你就不是这个生态圈的主导者,所以就说你站在那个浪尖你就能看到下一浪打过来的时候,只要你能有感知,所以第1步就是冲在最前面,所以你只有冲在最前面才有,才有这个体会第2个呢。 就是多想就说你不能傻,干这个就干了,以后你还在想这到底意味着什么啊?别人为什么要做这个,他背后是什么,所以那个时候就很有意思,就是说啊我们公司的CTO叫王坚,这底下的人经常来汇报的时候讲啊,我们一定要做这个事,一定要做这个云计算一定要做这个,因为谷歌做了微软做了都会被他当场劈头盖脑的骂回去说,你不要告诉我他们为他们做了我们就要做。你得告诉我你为什么要做,你得去想背后的原因到底是什么,思考也是一个手工活,就说你想的越多,你慢慢的就比别人想的多一点,然后你能看到一些别人看不到的问题,所以要有想的时间,所以这个东西就是顺带讲一下,就是说我好多年没干过这活了,但是原来在长江的时候,就经常会去旁听一些企业的战略会。那大部分的企业战略会呢,战略本身是有很大一部分是务虚的对吧,要不然就不叫战略会了吗?那么大部分的企业的战略会假定是两天,那么前面的两个小时大概都是比较这个这个群情激昂,谈谈未来,谈谈这些都很开心,然后会很快的滑到很具体的业务讨论,然后最后是真人真钱,然后最后一看第2天下午6:00匆匆忙忙。 这个结尾散了,很少有企业能把务虚会开好了,所以也是很有艺术哦,我在03年到06年之间做阿里巴巴这个啊,战略顾问大概三三个月左右,三四个月左右会到这边来开一次战略会经常是一天到两天,我来的飞机上到了后面经常想这事会没啥可开的,说能讲的都讲完了,那时候阿里巴巴业务也不复杂,就这么点事情,觉得没啥可能。拍得,他就会发现你真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天讨论未来的时候,总有一些很精彩的东西是你事先没想到的,所以你愿不愿意投入的,务虚的对于未来的讨论,这件事情本身是很重要的,当然我补充讲一下,就是说这个会本身要开好也很难,所以就说如果有。合适的资源的话,就是说如果有一个比较好的导师也好啊,或者是类似我们叫facility,就是可以帮人组织这样的会的,可能开一两次,大家对这种会怎么开会有一个更好的感觉,但我想核心讲的就是说务虚相是要花时间去思考的,另外跟大家讲一个体会,很重要的一个体会就是战略不是。 董事长脑子里头的想法,这个很关键,就是说战略是VP至少能开口说出来的那张图,这个事情我有两个很典型的这个案例,我原来去公司内部做这个培训的时候,啊我我最喜欢做的第1件事情,就是大家先拿一张纸把你们公司的战略写下来,我只碰到过。做了二十几个公司,大概只碰到一家公司,20个人左右的培训,大家写出来的公司战略是一样的,绝大部分公司能够写出来的是我们今年的销售目标,然后我们要做行业第一,就是说大概能写的就这两三个东西,我唯一我唯一看到这个完整的写了战略的那个团队写出来的每一句话都一样,这个是她当时后面执行力那么强的一个爆发的执行力的一个基础,所以战略有。共识,所以这次给大家就说你们回去可以做个实验,就说你下礼拜开周会的时候,公司10个人每个人写一写就是5分钟写句话,你认为公司的战略是什么?我敢跟你打赌,就说基本上写不出来,而且跟你脑子里想的不一样,第2个很有意思的例子就是那时候去跑安利的时候,就说你只要跟董事长聊天,董事长总是讲一句话,我们公司啥都好,就是缺人,这是叫缺人吗? 这找不到人了啊,人跟事,然后到了副总裁,我在聊网董事长聊副总裁,然后你聊4个副总裁,你会发现至少三个副总裁跟他讲,就在那讲这个,我们公司战略不清楚,不知道老大想什么,很有意思,因为我那段时间跑得很密集,经常就是两天跑一个公司就副总都是这么讲的,不知道老大在想什么,我当时就觉得很困惑,就是说你们天天都泡在一起吗?我后来意识到一个问题就是。说,董事长想的东西很多都是停留在脑袋里头的,他觉得自己想明白了,他甚至觉得他讲清楚了,但是就像我刚才讲到的,大部分的公司大把的时间,是在处理日常事务中,就说很多关于战略的讨论没有三个小时甚至是一天的,有质量的时间保证,是谈不透的。只要大家能够在一起吵一次,真正吵一次,很多事情才能炒透,就要一个公司战略开始模糊的一个很重要的,这个表现,就是大家经常问一些问题,吵架但是吵到最后说吵不清楚,不吵了就说,然后各自去干各自的好,不清楚的原因是背后根本性的问题没想明白,所以战略跟。 想法是不一样的,就是董事长很多时候是有想法,但是他没有变成团队的战略的共识,这个很重要,那么这就牵扯到刚才那个问题,就是谁参与公司战略的讨论,这个世界很公平,就是说啊,你不让他参加讨论,你让他理解就要花很多的时间,你让他参加讨论花的时间很长,但是你后面就不需要再去沟通,他就自己能执行。所以呢,就说叫功不唐捐,就是说你花时间在什么地方,他后面就会有效果,那我跟马云这段时间就这几年磨下来,我一开始是很很理想主义的,我觉得这个至少公司全员至少不说全员要谈战略,市场总监以上都要谈战略,马总意思是觉得就是上面的人谈着就好啊,但最后其实是一个中间,大家困在中间了,就我觉得。他说核心业务的人是一定要参与战略讨论,不管他在公司是什么成绩,因为他们才有真正的客户感觉,很多时候很多公司的战略谈不下去,谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来,大家其实是空对空。 为什么这么讲啊?因为大部分的总副总裁大概在大部分公司到了副总裁层面,基本上都在做管理,已经不再做业务了,真正跟客户打交道的啊,至少在阿里巴巴大概都是在总监这个层面,甚至还要更低,我们的副总大概没几个真正在干业务的吧,所以当你把一堆副总来一起的时候是谈不出战略的,因为他没有那个感觉了,所以有的时候呢,就说董事长就说。不能离开,叫他要主导这个战略讨论的时候呢,有的时候副总参加不参加都还是次要的,她自己一定要跟一线的人有直接的沟通,更了解你才能够碰撞出那个站了出来,啊,这个非常非常重要,就是这个这个事情,我有过一次很惨痛的教训,就是就我来阿里之后几年大概到09年的时候,就是说战略制定的这一套就都很熟悉了,就是说。大概一个公司,这个就是我们公司出去的人大家可能都碰到过,就是说基本上讲起来都一套一套的啊,战略怎么制定,产业终局怎么弄啊,这些都会讲,然后然后做起来也蛮象回事,但是那一年我们有一个业务部门就阿里巴巴b to b的业务战略,弄了半年怨声载道,我就搞不清楚为什么就是说出现这么多问题,后来我下去就是摸摸情况才发现就是我刚才讲的问题,就参加。 讨论的人不懂,客户他们不能拍板,所以战略的讨论越拖越长,而懂业务的人又没有办法参与这个决策的流程,所以呢,他也觉得很郁闷啊,最后变成了战略是你们定的KPI是你们给的,我不证明你是错了就很对得起你了,他根本不会去全力以赴的证明这个事情是对的,所以就是说核心业务人员参与战略讨论的一个很重要的好处是这是他的。自己定的事情他会用心的去做,上面定的事情你不听他的,他的满肚子怨水都没地方发的,她不可能去真正的去,就是说踏踏实实把你的战略给执行好了,第2个呢,谁来参与战略,这个跟公司的业务有关,互联网的公司为什么会倾向于让更多的人参与战略讨论,是因为本身的一个公司相对扁平,第2个业务变化多端,所以整个业务都是新业务,对吧,老大也没有足够的经验。那么很多相对传统的行业呢,就是说你的经验,够你做足够的判断,所以你不用听太多的东西,就是你那个经验是越积累越厚的,但是互联网这个变化太快,很多时候的经验,三五年以后就不管用了,所以你们一定要听新的前面的东西来反哺整个的过程,所以我简单的总结一下,就是战略思考的过程中呢,第1个重要的事。 远景,远景给了你这个水晶球,那么你重要的事去去做去想干中想气氛是在,两分是律,但是没有,这两次你啥也不是,那么还有一个很有帮助的就说要有一定的广度跟深度,企业家到了最后其实我们讲格局就是说,讲事的时候讲战略两个字是经常提到的,眼光中。也许眼光怎么来的,你看得足够深,格局怎么来的,你看得足够广,大家一般讲战略好像会把战略当作一个简单的定义,但我后来意识到呢,就企业发展的不同阶段,战略的需求是完全不一样的,就说你可以我就我后来把它分成尝试去战略,陈新奇的战略扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的,就像大家有时候问小企业要不要战略,其实是在不同的阶段,他的战略特征不一样,需要的战略打法不一样,所以你会看到,那就从阿里的发展角度呢,我做了一个简单的划分,就是说你可以看到我们命比较苦,就是前后已经三个周期开始了,就说调好了又要变调好了1万遍啊,这几轮的大周期都走过来了,那么像阿里的战略尝试期就是。 99年到01年,其实只是知道互联网对这个贸易有帮助,然后怎么做其实并不清楚,但是呢,到02年就初步的摸到了一个感觉,开始知道爱什么产品,客户需要怎么样开始收费,我用什么方式去扩张,所以02年到03年呢,是一个这个战略摸索成型的时候,04年到06年是一个第1次的债。突破就是说战略成型开始快速执行,第3个阶段是最舒服的时候,因为就是说怎么看都顺怎么打都对,因为你模式也对了,人也对了,就是一个扩张的时候,但是很快的这个就发现这个b to b的在第1浪就过去了,啊,因为互联网又进入了第二阶段的发展,所以这个时候呢是开始,就是b to b开始进入尝试期重新回炉,但是这个时候呢。淘宝开始进入战略成型期,与淘宝经过了这几年的母爱,慢慢看到了,感觉08年是淘宝,第1次过1000亿,但是到12年淘宝就过了1万亿,然后从12年到这个啊,15年到16年就是说用过了3万亿,所以就说08年到12年是淘宝高速发展的第2个,从这个战略成型到这个战略扩张期,就淘宝走完了这个周期,然后从这个其实从。 14年开始,淘宝又进入下一轮的战略尝试期,因为淘宝要升级未来的无线时代,甚至是智能时代的这个电子商务怎么走,所以其实每一个阶段每一个企业发展阶段是不一样的,不同的时候战略的打法是完全不一样的,所以我后来总结了一下,就后面的这个是比较重要的,就是战略尝试期,是一定要允许混乱的。包括大家刚才讲的战略讨论的时候,谁参与这个时候基本上谁都在参与,所以说有一嘴说一句,因为谁都看不清楚,这个时候是混乱统治一切,不要怕乱,因为你在这个在做很多的尝试,它本质上是在做实验,那么很多时候是不就是由下而上,所以淘宝是非常典型的草根野蛮生长,这个产品经理主导这个自下而上的一个成长。这个时候怎么不乱的失控,called the vision, 这里靠医院就靠这个愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,怎么做是不知道的,怎么做就是啊,是错,是这个事那个事到最后都可以发现,但战略成型期说,唉,大概这个方向是对的,这个时候要开始能控制混乱,要开始收了。 那么这个时候呢,要的是共识,战略共识,本来是三个团队出去是不同方向的,这个时候又对另外两个团队说,那这条路我们不走了,唉,你们回过头来这条路是对的,但这个时候大家肯定有不同的意见,要把他们往一个方向去弄,是一个共17这个时候要落到战略,就是我刚才讲的那个要写在纸上,高管大概都一致的这个战略,因为这个时候不在身边。不再是一些简单的思考,他要开始成体系的,可以讲清楚,我的商业模式是什么,我要怎么做,关键的点是什么?那么这个时候呢,开始就需要互动了就是自上而下跟自下而上,这两个开始要在中间碰了上面的人,要花很大的力气去搜去了,去共识的建设这个时候是很重要。这个时候老大是不能够脱手的,很多时候很多时候企业出问题是这个地方老大脱手太早,他觉得理清楚了可以放了,但其实很少有人有战略能力,可以把一个想法变成一个可以执行的东西,老大跟高管能放手的时候是战略扩张器能放手,因为这种模式已经成型,要的是聚焦,要的是聚焦,要的是这个效率要的。 是纪律性这个时候呢,可以自上而下,就是指哪打哪,可以有很具体的KPI因为我也知道KPI是什么那么KPI清楚执行就很简单,在这个时候你可以放手,所以呢,这是一个这个很不同的,就不同的发展阶段就是整个的这个战略思考的方法是很不一样的。阶段的战略,就你用这个打法是完全不一样的,这个这个很关键,从表现上来,比如说长时期就公司就会相当的混乱,但是你到了战略扩张期就要狠拒绝,大家好,我是胡盼。如何从战略地图到组织大图,彭磊总结为组织的心力脑力,体力,9月24日我们不见不散。

热门文章